“索尼之衰”給中國企業(yè)帶來了什么?

    當年創(chuàng)始人盛田昭夫曾被譽為日本的經(jīng)營之圣，伴隨著日本經(jīng)濟力量的強盛，帶領(lǐng)索尼成為全球著名的跨國公司，虧損、賣樓、逃離中國、要破產(chǎn)？索尼的日子越來越不好過。

索尼怎么了？是什么讓索尼走到了今天的局面？

當索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人士井利忠寫了一篇《績效主義毀了索尼》這篇文章時，很多人可能也同意他的觀點，即認為績效主義的引入破壞了日本企業(yè)原本具有優(yōu)勢的經(jīng)營思想和組織氛圍，把索尼帶入衰退的深淵。

井利忠認為績效主義的施行，一方面在公司播下了自私自利的種子，使每個人的工作只關(guān)心自己的考核業(yè)績，曾經(jīng)引以為傲的團隊精神和挑戰(zhàn)精神因此消失殆盡；而在另一方面，績效主義的實施增加了公司的管理成本，讓公司的主要精力被用來監(jiān)督、考核，迷失了企業(yè)經(jīng)營的初心，是一種本末倒置。因而，天外伺郎同時指出，績效主義使企業(yè)失去了“自由、豁達和愉快”的氛圍，讓員工抑郁、企業(yè)茫然。

真的是績效害死了索尼嗎?

我想看問題的角度不同,得出的結(jié)論也不一定相同,因為績效只是一個最外在的表現(xiàn)形式,真正的核心還是績效背后的企業(yè)經(jīng)營思維和戰(zhàn)略布局能力.

       管理學大師德魯克在若干本經(jīng)典著作里面均寫到管理的本質(zhì)是:為客戶創(chuàng)造價值.脫離這一個原點的任何做法都會讓企業(yè)經(jīng)營陷入萬劫不復的地步,比如曾經(jīng)中國排名第一的三鹿、冠生園等等都會遭遇滅頂之災。而作為管理手段之一的績效本身是否能夠有效的傳遞客戶價值本身？這是我們必須面對和正視的問題？因為談到績效，傳統(tǒng)意義上我們就不得不談大量的量化指標、不得不談數(shù)據(jù)化表現(xiàn)方式等內(nèi)容。

但是經(jīng)營的本質(zhì)到底是什么？很多人的回答是財務指標，經(jīng)營業(yè)績、利潤額等等一大批董事會、股東要求的數(shù)據(jù)報表等，而對CEO的績效考核、對團隊成員的績效考核是確保其完成業(yè)績目標最有利的傳導武器。

我們來看一家叫金士頓的公司，他的兩位創(chuàng)始人杜紀川和孫大衛(wèi)都是華人，他們相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”的經(jīng)營理念植入企業(yè)當中，員工上班不打卡、無績效考核，但是這家公司在存儲器領(lǐng)域卻稱霸世界20年，現(xiàn)在，金士頓每年營收超過65億美元了，并且，連續(xù)20多年一直占據(jù)著全球內(nèi)存模組廠的龍頭寶座，依然堅持這樣管理。

與眾不同的管理文化與商業(yè)價值觀，是金士頓最為特殊和傳奇的部分。“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣”，則是這種文化和價值觀的核心。在管理上，除了工廠生產(chǎn)線排程以及財務規(guī)劃，金士頓從不采用MBA的學說去管理公司，也發(fā)自內(nèi)心的不相信MBA那一套。在金士頓，員工上班不用打卡，也沒有KPI，他們強調(diào)以人為本，利他優(yōu)先。內(nèi)部，公司優(yōu)先考慮員工利益；外部，則優(yōu)先考慮客戶利益。別人相信制度和約束，相信人性本惡，威逼利誘，陰謀詭計駕馭人，他們相信人之初，性本善，相信將心比心，努力建立善性循環(huán)。有員工剛?cè)肼毦团龅剿饺耸虑橐�處理，按其他公司慣例這沒假可請，要繼續(xù)上班，孫大衛(wèi)知道后，主動放假，薪水照拿；還有員工照料父母，幾個月不上班，一樣薪水照拿……

有沒有好心被當驢肝肺的呢？有，借給錢，給過錢的，也有少數(shù)不還就離職的，被關(guān)照，甚至特別被關(guān)照的，也有背叛的。但杜紀川、孫大衛(wèi)不計較，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也總是有虧的，但總會賺多輸少。”這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠、專業(yè)、默契而且高效的團隊。“不光是齊心，還包括效率，很多事交代下去就不用寫紙條，叫他去什么地方也不用畫地圖，遇到事他自己有經(jīng)驗解決，不用再問你，你和他都更高效。”

還有當年名噪一時的“軟銀孫正義收購案”14.5億美元賣出，4.5億美元買回。杜紀川談到這件事，依然不停感嘆：“我們曾經(jīng)一貧如洗過，然后又經(jīng)歷這樣的財富起伏。大有一種‘千金散盡還復來’的人生體驗”， 為了堅持自己的文化，他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方：無貸款，無融資，不上市。在一個日新月異的行業(yè)，像老干媽一樣，用最傳統(tǒng)和樸實的理念，干出了最頂尖的成績。“因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎么樣呢？”孫大衛(wèi)說，“所以，放輕松點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結(jié)，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。”堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發(fā)展公司，并且證明了——人與人之間是可以建立良性的、善的循環(huán)的，而善的循環(huán)也會有領(lǐng)先的競爭力；公司與員工、伙伴之間，不用那么嚴苛，功利，甚至錙銖必較地殘酷，也是能夠成功的。

還有一家公司叫海底撈，在KPI上走過很多彎路。有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，就給一張眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。所以把類似這樣的經(jīng)驗在門店推廣，并進行了細化：例如杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則KPI分數(shù)要扣0.05分�？蛻粽f豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。還有最有著名的手機套，有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時候，把手機給你套上。于是后期就不對量化的指標做具體的考核，那么就在考核一些間接指標�？己朔�臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊，翻臺率高不就意味著賺錢多了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客說：海底撈的生意真是好啊，明明定了位置的，但是就是晚到了幾分鐘結(jié)果就沒有位置了。經(jīng)過了一系列的調(diào)整和摸索以后，海底撈不在用量化的指標進行公司的KPI考核，去掉所有KPI，只考核一個柔性指標，用：1：顧客滿意度；2：員工積極性；3：干部培訓 用張勇的話說三個方面進行門店的績效考評，顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級就在這兒待著，C級要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰。在張勇看來，餐飲這個行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。

張勇說：我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結(jié)果性指標。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”

  公司把結(jié)果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。  

管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術(shù)性。因為在這背后，繞不開人性。而你考核什么，員工就會關(guān)注什么，更重要的每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。 

同樣華為亦是如此，任正非對員工成長的關(guān)注遠遠大于企業(yè)業(yè)績本身，關(guān)注人力資源建設情況遠遠大于關(guān)注公司財務指標情況。而績效評估工具僅僅是其中的一個方面，在經(jīng)營企業(yè)中績效評估工具就是刀，拿到外科手術(shù)的管理者中拿到手里就能治病救人，拿到壞人手中可能就是一把傷人的利器。所以我們在來看企業(yè)的績效考核，如果不和實際的企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)掛鉤，不和企業(yè)具體人力資源發(fā)展情況相匹配，不能結(jié)合企業(yè)實際的業(yè)態(tài)，那么真的是本末倒置。

所以KPI只是一種工具，到底是不是KPI害了索尼，我想當初的天外伺郎只是把這種工具當作了全部，而不是從人性的本質(zhì)、經(jīng)營的本質(zhì)去看待企業(yè)經(jīng)營管理的實質(zhì)，我想作為全球經(jīng)營之圣的盛田昭夫必然有其管理哲學，只不過這種哲學不像稻盛和夫一樣能貫徹到企業(yè)的全員，而終究變成一種工具，任由不同的人用之、棄之，而并因時而變、因勢而變。

“菩薩畏因，眾生畏果”，因不正亦果衰。同樣不同企業(yè)經(jīng)營過程中找到“因”遠大于找到“果”，只不過工業(yè)化的KPI這個工具是否能夠幫助不同企業(yè)找到這個“果”，答案亦不同一樣，因為其“因”不同，KPI亦不同，“果”亦不同。

績效考核毀了索尼

文/天外伺郎（索尼前常務董事）

索尼連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。

為什么？績效主義毀了索尼！

因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生'激情集團'的……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。

因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3游戲機曾被視為索尼的'救星'，在上市當天就銷售一空。但因為關(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產(chǎn)數(shù)量。

PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結(jié)算時，游戲機部門的經(jīng)營虧損將達2000億日元。

多數(shù)人覺察到索尼不正�？峙率窃�2003年春天。

當時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了'索尼沖擊'，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。

坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。

但回過頭來仔細想想，從發(fā)生'索尼沖擊'的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加�；叵肫饋�，索尼是長期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。

'激情集團'消失了

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。

當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是'索尼神話'受到了社會的普遍關(guān)注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責任。

偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？

首先，'激情集團'不存在了。

所謂'激情集團'，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的'激情集團'接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領(lǐng)導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的'狂人'。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了'激情集團'。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是'基于自發(fā)的動機'的行動。比如'想通過自己的努力開發(fā)機器人'，就是一種發(fā)自自身的沖動。與此相反就是'外部的動機'，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于'想賺錢或升職'的世俗動機，那是無法成為'開發(fā)狂人'的。

'挑戰(zhàn)精神'消失了

今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。

為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。

績效主義就是：'業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。'如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。

如果總是說'你努力干我就給你加工資'，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：'工作的報酬是工作。

如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生'激情集團'的。

為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即'挑戰(zhàn)精神'消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及'老化處理'工序都受到輕視。'老化處理'是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是'老化處理'。

至于'老化處理'程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結(jié)論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結(jié)果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

'團隊精神'消失了

2004年2月底，我在美國見到了'涌流理論'的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

'建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。'這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的'涌流理論'。這使我深受觸動。

績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。

但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用'評價的目光'審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發(fā)天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。

有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。

當時我的上司不是用'評價的眼光'看我，而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。

另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者

不單索尼，現(xiàn)在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。

索尼公司是最早引進美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念談不上所謂'合理'。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā)，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。

即便如此，井深大仍堅持獨自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質(zhì)好，一上市就大受好評。

其后30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

但是，'干別人不干的事情'這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，當初也許就不會有破產(chǎn)的擔心了。

投入巨額費用和很多時間進行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設備投資，亦需要招募新員工。

但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術(shù)，培養(yǎng)了技術(shù)人員。

此外，人們都認為'索尼是追求獨特技術(shù)的公司'，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是'最尖端企業(yè)的一員'而感到驕傲。

單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術(shù)進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。

實際上，井深大曾說過：'我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。'包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為'合理的'經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。

由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機'BRAVIA'非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。

但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。

高層主管是關(guān)鍵

今天的索尼與井深大時代的最大區(qū)別是什么呢？

那就是在'自豪感'方面的差別。當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創(chuàng)造歷史。

當時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品。某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為'照貓畫虎'，今天索尼也開始照貓畫虎了。

一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

在我開發(fā)'愛寶'機器狗的時候，索尼的實力已經(jīng)開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現(xiàn)虧損后，又遭到公司內(nèi)部的批評，結(jié)果不得不后退。

今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標挑戰(zhàn)的'體力'，同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領(lǐng)導人的態(tài)度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：'如果你真的有了新點子，來。'也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。

但是如果上司總是以冷漠的、'評價的眼光'來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。

如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發(fā)起挑戰(zhàn)了。

在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導人的姿態(tài)。

索尼當年之所以取得被視為'神話'的業(yè)績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時并沒有意識到自已經(jīng)營理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營理念系統(tǒng)化、文字化，出版了《經(jīng)營革命》一書。

在這本書中，我把井深大等人的經(jīng)營稱為'長老型經(jīng)營'。所謂'長老'是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領(lǐng)導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。

在今天的日本企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內(nèi)有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經(jīng)營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業(yè)都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強調(diào)的'自由，豁達，愉快'。

過去人們都把索尼稱為'21世紀型企業(yè)'。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了'20世紀型企業(yè)'。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌。